Source: Deutsche Nachrichten
Die wirtschaftliche Situation vieler Krankenhäuser ist angespannt. Gleichzeitig verfolgt die Krankenhausreform das Ziel, die stationäre Versorgung qualitativ hochwertig und effizient zu gestalten.
Doch Effizienz beginnt nicht zwangsläufig mit Einsparungen. Sie beginnt mit einer Frage: Welche Tätigkeiten tragen tatsächlich zur Patientenversorgung bei – und wo werden Zeit und Ressourcen gebunden, ohne einen entsprechenden Nutzen zu erzeugen?
Genau hier setzt die Wertschöpfungsanalyse des Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG) an. Sie betrachtet einen Prozess nicht nur als Abfolge einzelner Arbeitsschritte, sondern untersucht jede Aktivität im Hinblick auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung. Entscheidend ist dabei die Perspektive des Patienten. Eine Tätigkeit ist dann unmittelbar wertschöpfend, wenn sie einen direkten Beitrag zu seiner Versorgung beziehungsweise zur Verbesserung seines Gesundheitszustands leistet.
Das bedeutet allerdings nicht, dass jede andere Tätigkeit überflüssig ist. Die IWiG-Methode unterscheidet zwischen Nutzleistungen, die unmittelbar zur Versorgung beitragen, und Stützleistungen, die für den Prozess notwendig sind, aber nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen. Daneben stehen Blind- und Fehlleistungen, die nicht wertschöpfend sind und deshalb eliminiert werden sollten.
Diese Unterscheidung verändert den Blick auf den Klinikalltag.
Denn Verschwendung entsteht häufig nicht durch spektakuläre Fehlentscheidungen. Sie steckt in alltäglichen Abläufen: in Wartezeiten, unnötigen Transporten, der Suche nach Informationen oder Material, fehlenden Absprachen, mehrfachen Prozessschritten oder Tätigkeiten, die sich über die Zeit als Gewohnheit etabliert haben. Gerade weil diese Vorgänge regelmäßig auftreten, werden sie häufig nicht mehr als Problem wahrgenommen.
Eine Wertschöpfungsanalyse macht diese Zusammenhänge sichtbar. Dazu werden die Prozesse gemeinsam mit den beteiligten Berufsgruppen betrachtet und die einzelnen Teilprozesse zeitlich analysiert. Bearbeitungs-, Rüst-, Transport-, Such-, Liege- und Wartezeiten werden unterschiedlichen Leistungsarten zugeordnet. So wird nicht nur sichtbar, dass Zeit benötigt wird, sondern auch, wofür sie verwendet wird.
Gerade unter den aktuellen Bedingungen gewinnt diese Perspektive an Bedeutung. Das Krankenhaus-Konjunkturbarometer von DKI und DKG weist für das zweite Quartal 2026 einen Geschäftsklimaindex von minus 51 aus. Nur 14 Prozent der Krankenhäuser bewerteten ihre wirtschaftliche Situation als gut, 58 Prozent als unbefriedigend. Gleichzeitig erwarten 61 Prozent für das zweite Halbjahr eine weitere Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Lage.
Wenn zusätzliche personelle Ressourcen nur begrenzt verfügbar sind, wird die Frage wichtiger, wie die vorhandene Arbeitszeit eingesetzt wird. Nicht jede eingesparte Minute ist dabei automatisch ein Gewinn. Entscheidend ist, ob sich durch eine Veränderung der Anteil der Zeit erhöht, der tatsächlich für die Versorgung und die dafür notwendigen Leistungen zur Verfügung steht.
Damit wird die Wertschöpfungsanalyse zu mehr als einem Instrument der Kostenbetrachtung. Sie schafft eine Grundlage, um Prozesse sachlich zu beurteilen, Schwachstellen zu erkennen und Verbesserungen dort anzusetzen, wo sie im Arbeitsablauf tatsächlich Wirkung entfalten können.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Was kostet ein Prozess? Sondern: Was schafft in diesem Prozess tatsächlich Wert für den Patienten?
Erst wenn diese Frage beantwortet ist, lässt sich fundiert entscheiden, welche Tätigkeiten beibehalten werden sollten, welche wirtschaftlicher gestaltet und welche konsequent verändert werden sollten.
Wertschöpfung im Krankenhaus entsteht damit nicht allein durch mehr Leistung. Sie entsteht vor allem dort, wo die vorhandene Zeit und die vorhandenen Ressourcen möglichst direkt einer guten Versorgung zugutekommen.