Source: Deutsche Nachrichten
El ascenso que empeora las cosas
Un estudio de los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue, publicado en 2019 en The Quarterly Journal of Economics, analizó datos detallados de más de 200 empresas estadounidenses, con información sobre unos 48.000 vendedores y 5.000 gerentes de ventas. El hallazgo central contradice una intuición extendida en cualquier oficina de Recursos Humanos: cuando una empresa promovía a gerente al vendedor que más había duplicado sus ventas antes del ascenso, el equipo que pasaba a estar bajo su supervisión sufría, en promedio, una caída del 10% en su propio desempeño de ventas. Las empresas del estudio, según los propios autores, seguían privilegiando el desempeño individual pasado como criterio de promoción, aun cuando la evidencia de colaboración con otros vendedores predecía mejor el éxito futuro como gerente que las ventas propias.
Es un estudio estadounidense, y conviene decirlo con esa precisión: no hay un relevamiento equivalente para el mercado argentino que permita sostener que la misma proporción se repite acá. Pero el fenómeno que describe —la persona correcta, con antecedentes reales y verificables, puesta en un puesto para el que esos antecedentes no la prepararon— no depende de la geografía. Tiene, incluso, nombre propio en la literatura de gestión desde hace décadas: se lo conoce como el “Principio de Peter”, la idea de que en muchas organizaciones los empleados terminan siendo promovidos hasta alcanzar su nivel de incompetencia, porque la vara para ascender es el desempeño en el puesto anterior, no una evaluación del puesto siguiente.
Verificar a la persona no es evaluar el puesto
Ese fenómeno tiene, en la práctica de cualquier empresa argentina, una manifestación menos evidente que asignar un título de gerente después de una carrera exitosa como vendedor: alguien puede tener experiencia real, un título auténtico y antecedentes intachables, y aun así recibir, con el tiempo, un cúmulo de responsabilidades —de aprobación de gastos, de gestión de un equipo, de decisión sobre proveedores, de manejo de información sensible— para las que nunca fue evaluado específicamente. “Lo conoce todo el mundo acá, hace años que está”, “es de confianza, se lo ganó”, “ya viene con trayectoria, no hace falta evaluarlo de nuevo” son frases habituales frente a estas reasignaciones, y ninguna es necesariamente falsa: el problema no es que la persona sea poco confiable, es que la confianza acumulada en un rol no equivale, automáticamente, a estar preparado para las decisiones que exige el rol siguiente.
La verificación de antecedentes y la evaluación de idoneidad para un puesto específico son, en rigor, dos ejercicios distintos. La primera responde si una persona es quien dice ser y tiene una trayectoria consistente; la segunda responde si, dadas las responsabilidades concretas de un cargo —capacidad de decisión, nivel de exposición, tipo de información o de fondos que maneja—, esa persona fue evaluada para asumirlas. Una organización puede tener la primera resuelta con total solidez y, al mismo tiempo, no haberse hecho nunca la segunda pregunta.
Lo que la ley argentina permite hoy, y lo que no exige
En el derecho laboral argentino, la facultad del empleador para modificar las funciones de un trabajador —el llamado ius variandi— está regulada por el artículo 66 de la Ley de Contrato de Trabajo N° 20.744, recientemente modificado por la Ley 27.802 de Modernización Laboral, de marzo de 2026. La reforma mantiene como límites intocables, sin el consentimiento del trabajador, el salario, la categoría, el horario y el lugar de trabajo, pero eliminó dos criterios que antes operaban como freno adicional: la exigencia de que el cambio fuera “razonable” como condición autónoma, y el perjuicio moral como causal de oposición. Bajo el texto reformado, solo el perjuicio material —un daño económico concreto y verificable, como un aumento de gastos de traslado o la pérdida de comisiones— habilita al trabajador a resistir el cambio o considerarse despedido de manera indirecta, y para eso debe, además, cursar una intimación fehaciente previa.
Esto no dice nada, en sí mismo, sobre si está bien o mal reasignar funciones: es una discusión legítima sobre el equilibrio entre la organización del trabajo y la protección del trabajador, y excede el objeto de este artículo. Lo que sí es relevante para la gestión de riesgo es una consecuencia menos discutida de esa reforma: si la única barrera legal para ampliar las responsabilidades de una persona es que no le genere un perjuicio económico verificable, la decisión de si esa persona fue evaluada para asumir esas responsabilidades queda, todavía más que antes, exclusivamente en manos de la política interna de cada empresa. La ley no exige, ni antes ni después de la reforma, que una reasignación de funciones venga acompañada de una evaluación de idoneidad para el nuevo rol.
El sector donde la ley sí exige esa evaluación
Existe, en Argentina, un sector donde la normativa resuelve exactamente esta pregunta de manera explícita: el sistema financiero. El Banco Central de la República Argentina, en el marco de la Ley de Entidades Financieras N° 21.526 —cuyo artículo 10 enumera inhabilitaciones para ejercer cargos directivos y cuyos artículos 7 y 8 supeditan a autorización previa del BCRA el inicio de actividades y sus cambios relevantes—, exige una evaluación de “idoneidad, competencia, probidad y experiencia en la actividad financiera” antes de que una persona asuma como director, síndico o gerente general de una entidad financiera. Y esa evaluación no es genérica: varía según el cargo. La normativa del BCRA sobre autoridades de entidades financieras diferencia, por ejemplo, la experiencia directiva exigida a los directores —que deben acreditarla al menos dos tercios del directorio— de la idoneidad y experiencia previa en actividad financiera que se exige a los gerentes generales, y de los requisitos de experiencia comprobada que se piden a la máxima autoridad de una sucursal. Es, en los hechos, un régimen que reconoce formalmente lo que el estudio de Benson, Li y Shue documentó en otro contexto: el desempeño acumulado en una función no acredita, por sí solo, la idoneidad para otra distinta, y por eso el regulador exige evaluarla cargo por cargo.
Fuera del sistema financiero, ninguna norma general impone un régimen equivalente. La Ley General de Sociedades N° 19.550, en su artículo 274, sí ofrece un principio que puede leerse en la misma dirección, aunque para un problema distinto —la responsabilidad de los directores de una sociedad anónima—: permite graduar esa responsabilidad de manera individual cuando las funciones fueron asignadas de forma específica, personal, según el estatuto o una decisión asamblearia, e inscripta en el Registro Público de Comercio. El principio de fondo es análogo: la responsabilidad se ajusta a la función efectivamente asignada, no a un cargo o una confianza genérica, y esa asignación debe ser explícita y formal, no tácita.
Pensar la capacidad, no solo el antecedente
Human Risk Management, entendido como la gestión estructurada del riesgo asociado a personas, funciones, accesos y decisiones —y no como una desconfianza genérica hacia quien ya demostró su valor en un rol anterior—, ofrece acá un criterio más útil que asumir que la trayectoria alcanza: la profundidad de la evaluación debería ser proporcional a la responsabilidad, la capacidad de decisión y la exposición que conlleva cada función específica, y esa evaluación debería repetirse cuando la función cambia de manera sustancial, no darse por completada con la verificación inicial de ingreso. No es lo mismo asignarle a alguien una tarea adicional dentro de su rol que ponerlo a decidir sobre presupuestos, proveedores o información que nunca manejó, y tratar ambos casos de la misma manera —”ya lo conocemos, ya se lo ganó”— es, en los hechos, no evaluar nada. Validato, compañía especializada en Background Screening y Human Risk Management con operación en Argentina, describe sus procesos de verificación como estructurados en función del rol y el nivel de riesgo de cada puesto; ese principio de proporcionalidad —evaluar según lo que la función específica exige, no según la trayectoria general de la persona— es aplicable, en términos conceptuales, a cualquier decisión sobre reasignación de responsabilidades, sin que esto implique que la compañía intervenga en decisiones de promoción o de estructura organizacional de ninguna empresa.
La pregunta que la trayectoria no responde
El estudio de Benson, Li y Shue no dice que ascender vendedores destacados sea un error automático: dice que hacerlo sin evaluar las competencias específicas que exige el nuevo rol —colaboración, capacidad de delegar, criterio para decisiones que no son las mismas que vender— tiene un costo medible. La reforma del artículo 66 de la LCT, por su parte, amplió el margen legal para reasignar funciones sin que eso, por sí solo, genere una obligación de evaluación. Ninguna de las dos cosas es, en sí misma, un problema: el problema aparece cuando una organización confunde “esta persona tiene buenos antecedentes y trayectoria” con “esta persona fue evaluada para lo que le estoy por pedir que haga”. Para Recursos Humanos, Compliance, Legal y Management, la pregunta que conviene hacerse antes de ampliar el rol de alguien no es si confían en esa persona —la mayoría de las veces, con razón, confían—, sino si alguien evaluó, en algún momento, que esa persona está en condiciones de asumir exactamente esas responsabilidades nuevas.
Fuentes y marco normativo consultado
[*]Benson, A., Li, D. y Shue, K., “Promotions and the Peter Principle”, The Quarterly Journal of Economics, vol. 134, N° 4 (2019), estudio sobre más de 200 empresas de Estados Unidos, 48.000 vendedores y 5.000 gerentes: https://academic.oup.com/qje/article/134/4/2085/5550760
[*]Ley de Contrato de Trabajo N° 20.744, art. 66 (ius variandi), reformado por la Ley 27.802 de Modernización Laboral (B.O. 6/3/2026)
[*]Ley de Entidades Financieras N° 21.526, arts. 7, 8 y 10 (autorización previa del BCRA e inhabilitaciones para cargos directivos): https://www.argentina.gob.ar/normativa/nacional/ley-21526-16071/actualizacion
[*]Banco Central de la República Argentina, normativa sobre “Autoridades de entidades financieras” (evaluación de idoneidad, competencia, probidad y experiencia, diferenciada por cargo): https://www.bcra.gob.ar/archivos/Pdfs/texord/t-autenf.pdf
[*]Ley General de Sociedades N° 19.550, art. 274 (responsabilidad de directores, graduación individual según funciones específicamente asignadas)
[*]Validato, descripción de servicios de Background Screening y Human Risk Management estructurados por rol en Argentina: https://validato.ch/ar-en/human-risk