Source: Deutsche Nachrichten
Hay una frase que circula en cualquier proceso de selección argentino y que casi nadie cuestiona: “viene recomendado”. Se dice como si fuera un dato objetivo, casi un certificado de calidad, cuando en realidad es una opinión de una persona sobre otra, emitida en un contexto particular, con una relación particular y, muchas veces, con un criterio de evaluación que nadie del otro lado del proceso de selección llegó a conocer. Lo mismo pasa puertas adentro de las empresas con las evaluaciones de desempeño: un appraisal se lee habitualmente como una fotografía fiel del rendimiento de una persona, cuando en rigor es la lectura que un manager particular hizo de ese rendimiento, con su propio criterio, su propio estilo y, en algunos casos, sus propios sesgos.
Conviene empezar por separar cuatro cosas que en la conversación cotidiana de RR.HH. suelen mezclarse. La certificación laboral es el documento que el empleador está obligado a entregar al finalizar la relación de trabajo: según el artículo 80 de la Ley de Contrato de Trabajo, debe contener los datos de la relación laboral, la función desempeñada, las capacitaciones realizadas y la constancia de los aportes ingresados. Es información objetiva y verificable, no una opinión. Después de la reforma laboral de 2026 (Ley 27.802), la reglamentación de ese trámite se modernizó: la Resolución General ARCA 5848/2026 permite emitir el certificado de forma digital a través del sistema de Simplificación Registral, con acceso del trabajador vía la plataforma Trabajo en Blanco, reemplazando el circuito en papel que regía desde 2006. Pero ese cambio es de forma, no de contenido: el certificado del artículo 80 sigue siendo, como lo fue siempre, un documento de datos duros —fechas, cargo, remuneración, aportes—, no una carta de recomendación. Ninguna norma argentina obliga a un empleador a opinar favorablemente sobre el desempeño de quien se va, y tampoco existe una obligación legal de emitir una carta de recomendación: eso es un gesto voluntario, no un derecho del trabajador ni una obligación del empleador.
La carta de referencia o recomendación es, precisamente, ese gesto voluntario: un texto que algunas empresas o algunos jefes deciden redactar, sin marco legal que regule su contenido, y que por eso mismo puede variar enormemente en seriedad, en profundidad y en honestidad. El reference check es otra cosa distinta: un proceso estructurado, generalmente conducido por un tercero o por el área de selección de la empresa que contrata, que consiste en contactar a referencias declaradas por el candidato y hacerles preguntas puntuales sobre su desempeño. Y el performance appraisal es la evaluación interna periódica que una empresa hace de sus propios empleados, con metodologías que van de lo muy estructurado a lo completamente informal según la organización. Los cuatro documentos suenan parecidos, pero tienen naturaleza, obligatoriedad y nivel de objetividad completamente distintos.
El problema aparece cuando se trata a los últimos tres —carta, reference check, appraisal— con el mismo nivel de confianza que merecería un dato objetivo como el certificado del artículo 80. Porque en los tres casos hay una persona evaluando a otra, y esa persona también puede estar equivocada, ser injusta sin darse cuenta, o simplemente tener un criterio de evaluación más duro que el de sus pares. La literatura de gestión de personas viene documentando esto desde hace años. Un análisis de SHRM sobre evaluaciones de desempeño señala que los managers sobrestiman o subestiman el rendimiento de sus empleados casi la mitad de las veces, y cita investigación académica según la cual más del 60% de una calificación de desempeño puede explicarse simplemente por las idiosincrasias del evaluador —su estilo, su exigencia, su forma particular de calificar— y no por el desempeño real de la persona evaluada. Dicho de otra forma: dos empleados con un desempeño objetivamente comparable pueden terminar con historiales de evaluación muy distintos, simplemente porque tuvieron jefes distintos.
Esto no es una rareza estadística, es un patrón conocido en la literatura de recursos humanos, que describe varios sesgos específicos. Existe el severity bias o strictness bias: managers que sistemáticamente califican hacia abajo a todo su equipo, sin que eso refleje necesariamente un problema real de rendimiento colectivo, sino un umbral de exigencia personal más alto que el del resto de la organización. Existe el negativity bias, la tendencia a que un error puntual pese más en la memoria y en el registro escrito que varios logros sostenidos en el tiempo. Existe el horn effect, el fenómeno por el cual un aspecto negativo de una persona —un conflicto puntual, una entrega tardía, una mala relación personal— termina contaminando la evaluación de todas las demás dimensiones de su desempeño. Y existe el recency bias, la tendencia a que los últimos meses de trabajo pesen desproporcionadamente más que el resto del período evaluado, algo particularmente relevante quexo cuando una evaluación se redacta poco después de un conflicto o una salida tensa.
Pensemos en un caso hipotético, pero perfectamente verosímil en cualquier multinacional con oficina en la Argentina. Una persona trabaja ocho años en la misma empresa. Durante los primeros cinco, bajo un manager, tiene evaluaciones consistentemente buenas: cumple objetivos, recibe algún reconocimiento, eventualmente una promoción. Cambia de manager. Durante los dos años siguientes, empieza a aparecer sistemáticamente como “below expectations” en el sistema de evaluación interno. La pregunta que cualquier proceso de selección serio debería hacerse frente a ese historial no es “¿qué pasó con esta persona?”, sino una más precisa: ¿empeoró realmente el desempeño, o cambió quien lo estaba midiendo? Ninguna de las dos respuestas puede darse por sentada sin más información, y ahí es donde la mayoría de los procesos de reference check tradicionales se quedan cortos: preguntan qué dijo el último jefe, pero no preguntan casi nada sobre el jefe que lo dijo.
Un reference check bien hecho debería indagar, cuando es razonablemente posible, sobre la calidad de la fuente y no solo sobre su opinión. Si la persona que responde fue efectivamente el manager directo del candidato, durante cuánto tiempo trabajaron juntos, qué objetivos concretos evaluaba, si existieron otros managers en el mismo período que pudieran aportar una segunda mirada, y si hay coherencia entre esa evaluación puntual y otros datos verificables: promociones, cambios de responsabilidad, permanencia en la empresa, evolución salarial. También conviene tener presente que muchas compañías, sobre todo multinacionales con políticas legales estrictas, limitan lo que cualquier referente puede decir a fechas, cargo y motivo de egreso, sin habilitar comentarios cualitativos sobre desempeño. Esa reticencia —el clásico “no te puedo decir mucho por política de la empresa”— no debería interpretarse automáticamente como una señal negativa sobre el candidato: es, la mayoría de las veces, una política corporativa de gestión de riesgo legal, no una forma velada de decir algo malo.
Estas preguntas no siempre tienen respuesta disponible, y conviene ser honesto sobre eso: a veces la información sobre la calidad del evaluador simplemente no está accesible, y hay que trabajar con lo que se tiene. Pero incorporarlas como criterio, aunque sea parcialmente, cambia la forma en que se interpreta una referencia negativa o una evaluación floja. No la vuelve irrelevante —una evaluación negativa sigue siendo un dato que vale la pena considerar—, pero sí impide tratarla como una sentencia definitiva sobre el desempeño de una persona. De la misma manera, una referencia excelente tampoco debería funcionar como comprobante único de un desempeño sobresaliente: puede reflejar el desempeño real del candidato, pero también una relación personal cercana con quien responde, o simplemente un evaluador generoso con todo su equipo.
Acá conviene separar conceptualmente tres capas de información que suelen mezclarse en un mismo informe de referencias. Están los hechos verificables: empresa, período trabajado, función, responsabilidades documentables, formación o certificaciones relacionadas con el puesto. Está la información evaluativa: opiniones sobre desempeño, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, fortalezas y áreas de mejora, que por definición son subjetivas y dependen de quién las emite. Y está la calidad de la fuente: quién responde, qué relación tuvo realmente con la persona, durante cuánto tiempo, y qué limitaciones tiene su conocimiento del desempeño evaluado. Tratar estas tres capas como si fueran una sola —como si toda la información viniera con el mismo nivel de certeza— es probablemente el error más común en los procesos de selección que se apoyan en una sola referencia.
Esto tiene, además, un límite legal concreto en la Argentina. La Ley de Protección de Datos Personales 25.326 exige que cualquier información personal que se recolecte —incluida la que se obtiene en un reference check— tenga una finalidad determinada, sea pertinente para esa finalidad y no resulte excesiva, y prohíbe exigir datos considerados sensibles: opiniones políticas, convicciones religiosas, afiliación sindical o información sobre salud, entre otros. Un reference check que se aparta de las funciones, responsabilidades y desempeño laboral del candidato para indagar en esos terrenos no solo pierde valor informativo: se sale del marco legal dentro del cual está pensado para operar. Y cuando se recolecta información personal de terceros —como el propio referente— corresponde aplicar el mismo criterio de proporcionalidad y buena fe que exige la normativa laboral y de protección de datos en general.
La conclusión práctica no es dejar de usar referencias laborales ni desconfiar sistemáticamente de las evaluaciones internas. Es triangular: cruzar la referencia con otras fuentes, contrastarla con hechos verificables independientes, y entender que ni un silencio corporativo ni una evaluación negativa aislada deberían, por sí solos, definir una decisión de contratación. Herramientas de reference check estructurado —que ordenan las preguntas, documentan las respuestas de forma consistente y combinan esa información con otras verificaciones de experiencia y formación— pueden ayudar a que ese proceso sea más metódico. Vale la aclaración: ningún proceso de este tipo garantiza que una referencia sea veraz, elimina los sesgos de quien responde, ni produce por sí solo una conclusión legal sobre la idoneidad de un candidato. Lo que sí puede hacer es ordenar mejor la pregunta que cualquier empresa debería estar haciéndose, algo que conecta directamente con la lógica de gestión de riesgo humano que hoy exploran cada vez más áreas de Compliance y RR.HH.: si verificamos a la persona evaluada, también tenemos que preguntarnos por la calidad del proceso que produjo esa evaluación.
Una buena referencia laboral no debería preguntarse solamente qué dijo el antiguo jefe. Debería preguntarse qué sabemos, quién lo afirma y qué evidencia tenemos para darle ese peso. Si verificamos al candidato, también deberíamos verificar la calidad de la información con la que lo estamos evaluando.
Fuentes y marco normativo consultado: artículo 80 de la Ley de Contrato de Trabajo N° 20.744 (texto vigente, InfoLeg); Ley N° 27.802 de Modernización Laboral (Boletín Oficial, marzo de 2026) y Resolución General ARCA N° 5848/2026 sobre emisión digital del certificado de trabajo (Estudio CyT); Ley N° 25.326 de Protección de Datos Personales, artículos 2, 4 y 7 sobre datos sensibles, finalidad y proporcionalidad; SHRM, “Fixing Performance Reviews, for Good” (SHRM Labs), sobre variabilidad y sesgo del evaluador en las calificaciones de desempeño.