Source: Deutsche Nachrichten
“Viene recomendado” es probablemente una de las frases más repetidas en cualquier proceso de selección argentino, y en la mayoría de los casos no esconde nada raro: describe, simplemente, que alguien de la empresa conoce al candidato y puede dar fe de su trabajo. Los programas de referidos existen precisamente para capitalizar eso. Según datos de SilkRoad recogidos por la Society for Human Resource Management (SHRM) —un relevamiento sobre más de 14 millones de postulaciones y 329.000 contrataciones en empresas principalmente estadounidenses—, las referencias de empleados llegaron a representar más del 30% de las contrataciones totales, con mejores tasas de conversión y, según ese mismo estudio, mayor permanencia en el puesto que otras vías de reclutamiento. Es un dato de otro mercado y de hace casi una década, pero describe una lógica que cualquier responsable de RR.HH. argentino reconoce sin necesidad de estadística: alguien que ya trabaja en la empresa suele ser una fuente de candidatos más confiable que un aviso publicado al aire.
El problema no es, entonces, que existan programas de referidos ni que un empleado recomiende a alguien que conoce. El problema aparece en un escenario más específico: cuando la misma persona que recomienda a un candidato es también quien participa de la decisión de contratarlo, quien lo va a supervisar una vez adentro, o quien tiene con esa persona una relación económica o familiar que nunca quedó declarada en ningún lado. Pensemos en un caso hipotético, perfectamente verosímil en cualquier empresa mediana: un gerente de área recomienda a un conocido para una vacante en su propio equipo, participa de la entrevista, influye en la decisión final y, una vez que esa persona ingresa, es quien evalúa su desempeño y aprueba sus aumentos. En ningún momento de ese proceso hubo necesariamente una irregularidad. Pero tampoco hubo, en ningún momento, una instancia que separara al que recomienda del que decide, lo cual es exactamente el tipo de situación que cualquier política de conflicto de interés bien diseñada debería contemplar.
El sector público argentino, con todas sus limitaciones, ya construyó una respuesta concreta a este problema específico, y vale la pena mirarla como referencia conceptual, aunque no aplique de forma directa al ámbito privado. La Ley de Ética Pública N° 25.188 establece, en su artículo 2, el deber de los funcionarios de abstenerse en asuntos donde exista un vínculo de parentesco hasta el cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad. La limitación de esa norma, señalada reiteradamente por especialistas en integridad pública, es que solo alcanza los casos de supervisión directa: si un funcionario consigue que otro funcionario, en otra área, contrate a su pariente, la letra estricta de la ley no lo detecta. La Ciudad de Buenos Aires, a través de su Oficina de Integridad Pública, avanzó sobre ese punto específico con una política más reciente: cuando un funcionario propone contratar, promover o designar a alguien con quien tiene un vínculo familiar por consanguinidad o afinidad hasta el tercer grado, esa oficina interviene y emite una opinión no vinculante sobre la idoneidad del candidato para el puesto, y —esto es lo más relevante para trasladar al sector privado— la persona incorporada por esa vía no puede, bajo ninguna circunstancia, quedar bajo la supervisión directa de quien gestionó su ingreso. No prohíbe recomendar. Prohíbe que quien recomienda termine siendo también quien manda.
Esa misma lógica —separar a quien recomienda de quien decide y de quien supervisa— es trasladable al sector privado sin que exista, en la Argentina, ninguna obligación legal que lo imponga de forma genérica. La Ley de Contrato de Trabajo no dice nada sobre contratar referidos ni exige ningún mecanismo particular al respecto. La Ley 27.401 de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas tampoco obliga a todas las empresas a tener un programa de integridad: solo se vuelve condición necesaria para contratar con el Estado nacional en determinados montos. Lo que sí existe, como recomendación de buena práctica y no como mandato legal, es la guía complementaria oficial para la implementación de programas de integridad bajo esa ley, que sugiere incorporar la gestión de conflictos de interés al código de ética de la empresa, incluyendo mecanismos de declaración de vínculos relevantes por parte de los empleados. Es exactamente el tipo de mecanismo que una política de referidos bien diseñada debería incorporar: no prohibir que alguien recomiende a un familiar, un excompañero o un conocido, sino exigir que esa relación se declare, y que la decisión final de contratación, evaluación o promoción quede en manos de alguien distinto de quien hizo la recomendación.
Conviene además no perder de vista el límite que impone la Ley de Protección de Datos Personales 25.326 sobre cómo se gestiona esta información. Verificar si existe una relación de parentesco o un vínculo económico entre quien recomienda y quien es recomendado, cuando ese dato resulta pertinente para evaluar un conflicto de interés puntual, es un uso de información proporcional y justificado por una finalidad concreta. Convertir el proceso de referidos en una excusa para indagar de manera genérica en los vínculos personales de toda la plantilla no lo es. La pregunta que debería guiar cualquier política interna no es “quién conoce a quién dentro de la empresa”, sino “existe, en este caso puntual, una relación que podría influir en una decisión de contratación, evaluación o remuneración”.
Pensado dentro de una lógica de gestión de riesgo humano, el conflicto de interés en un programa de referidos no depende de que exista una recomendación —eso es, en la enorme mayoría de los casos, un aporte legítimo y valioso al proceso de selección—, sino de la combinación entre esa recomendación, la capacidad de decisión de quien la hizo, y la ausencia de un mecanismo que separe ambas cosas. Empresas especializadas en background screening y gestión de riesgo humano, como Validato, suelen describir este tipo de situación dentro de un enfoque más amplio de mapeo de riesgo por función: no se trata de investigar los vínculos personales de cada empleado, sino de contar con información objetiva y documentada cuando una decisión concreta —a quién se contrata, quién lo evalúa, quién aprueba su ingreso— involucra una relación que debería haberse declarado y no se declaró.
Ningún programa de referidos necesita desaparecer ni convertirse en sospechoso por default: sigue siendo, con buena evidencia detrás, una de las formas más efectivas de encontrar talento confiable. Lo que sí conviene que cada empresa argentina se pregunte es más simple que eso: si alguien recomienda a un candidato y después participa de su evaluación, su supervisión o su aprobación salarial, ¿hay alguien más en el proceso, o la recomendación y la decisión terminan siendo, en los hechos, la misma persona?
Fuentes y marco normativo consultado:
SHRM, “Employee Referrals Remain Top Source for Hires”, con datos del informe Sources of Hire de SilkRoad (más de 14 millones de postulaciones y 329.000 contrataciones, principalmente en Estados Unidos); Ley N° 25.188 de Ética en el Ejercicio de la Función Pública, artículo 2; Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Oficina de Integridad Pública, política sobre nepotismo; Ley N° 27.401 de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas y su guía complementaria oficial de implementación de programas de integridad; Ley de Contrato de Trabajo N° 20.744; Ley N° 25.326 de Protección de Datos Personales, artículo 4.